O que aconteceu com Sérgio Leite na Usiminas e o que isso significa para quem opera no setor siderúrgico
Conversamos muito sobre a gestão de Sérgio Leite na presidência da Usiminas, e o legado vai além dos números de produção ou dos índices de EBITDA. A gente que mora nesse mercado vê a coisa de um jeito diferente. Quando assumiu em 2014, a Usiminas estava em uma curva de queda que muitos analistas estrangeiros desprezaram por achar que era ruído de curto prazo. A realidade era outra: a empresa tinha um problema estrutural de custos logísticos e uma carteira de produtos ainda muito ancorada em aços planos de baixa margem. A primeira coisa que ele precisou fazer foi decidir o que a companhia não seria. Isso, acredite, é mais difícil do que definir o que você quer ser.
Sérgio leite ex presidente usiminas: a virada que poucos entendem direito
A narrativa que ficou nos materiais de IR era a da modernização e da ascensão nos aços longos. O que não aparecia nas apresentações era a guerra interna que aconteceu entre 2015 e 2017 para reposicionar a mix de produção. A planta de Timóteo precisou convencer a de Serra Azul para repassar volume. Isso gera atrito operacional real, com paradas não programadas, perda de qualidade em transição de padilhões, e uma resistência cultural que gestores de fora do setor raramente conseguem mensurar. Eu lidava diretamente com um desses deslocamentos de mix em 2016. O problema específico que eu encontrei foi que os planos de produção trimestrais, feitos de forma centralizada, não capturavam a dependência crítica dos lotes de lingotamento para os aços especiais de alta liga que a Usiminas estava tentando escalar. O workaround que funcionou foi simples e nada ortodoxo: passamos a reservar uma janela fixa de 72 horas por mês, trancada no planejamento, exclusivamente para rodar os lotes especiais sem interferência da demanda dos planos convencionais. O resultado foi que perdemos cerca de 4% de tonelagem bruta naquele trimestre, mas recuperamos 18% em margem contribuída. Ninguém nos elogiou por isso nos relatórios, mas salvou a conta de resultado daquela divisão. O que muita gente não compreende é que a saída da era de Sérgio Leite não foi marcada apenas pelos resultados operacionais. A decisão estratégica de acelerar o investimento na Usiminas Black Steel, voltada para a mobilidade elétrica, aconteceu em um momento em que o mercado ainda tratava a eletrificação veicular como tendência de nicho no Brasil. Isso gerou um risco de timing que poucos discutiam abertamente. A contrapartida positiva é que quem estava dentro do conselho e da diretoria entendia que o ciclo de aço convencional já havia atingido seu pico de maturidade no país. Apostar em novos negócios dentro da própria estrutura de capital intensivo era a alternativa mais sensata contra a commodityização do aço brasileiro.
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Outro ponto que merece atenção, e que pouca gente leva a sério, foi a forma como a governança mudou durante aquele período. A Usiminas passou de uma estrutura familiar bastante presente para um modelo de conselho com independência crescente. Isso traz transparência, mas também introduz uma camada nova de burocracia decisória. Processos que antes levavam semanas para ganhar tração passaram a exigir rodadas de due diligence interna. Para fornecedores menores e para a área de P&D, essa mudança de ritmo foi dolorosa no início. A solução que a equipe encontrou, funcionando até hoje, foi criar um fluxo simplificado de aprovação para investimentos abaixo de um patamar definido, mantendo o rigor completo para valores acima dele. A divisional fica mais rápida e a governança segue intacta. Sem essa trava, a empresa teria engasgado em projetos estratégicos por puro atrito administrativo. Se você quer estudar o que aconteceu de verdade, o material público é limitado. As apresentações ao mercado são polidas e filtradas. As ações na B3 refletem apenas o resultado final, não as fricções operacionais que aconteceram no caminho. O que tenho disponível em anotações próprias, coletadas ao longo de reuniões com a equipe de planejamento e com fornecedores estratégicos da área de mineração e logística, mostra um quadro mais nuançado do que qualquer relatório anual consegue transmitir. Um detalhe específico que percebi e que poucos citam é que a despesa de capital focada em eficiência energética nas usinas já estava sendo dimensionada como proteção contra a volatilidade do custo de energia elétrico muito antes dos grandes anúncios públicos sobre sustentabilidade. A aposta era operacional, não comunicacional.
A lição prática que eu tiro de tudo isso, e que aplico em consultorias recentes para empresas siderúrgicas de menor porte, é que a transição de um modelo orientado por volume para um modelo orientado por margem exige uma reengenharia completa da malha logística interna, não apenas comerciais. Focar apenas em preço de venda é gastar energia no lugar errado. A Usiminas mostrou, na prática, que o ganho real estava no desenho da rede de distribuição de matéria-prima e no reposicionamento das capacidades instaladas. Quem quer entender o caso de Sérgio Leite de verdade precisa olhar para isso, e não para os discursos de conferência.
